Трудностям наперекор: как Power Leaders достигают невозможного. Часть 2

Вторник, 13.09.2011 - 13:51 | Иностранные издания

Изменение реальных условий

Достижение невозможного начинается с определения того, что же является невозможным. Руководитель конструирует будущее организации и делится своим видением, которое может быть творческим и практичным, бросающим вызов и осуществимым, сфокусированным и гибким. Power Leaders объединяют полярные начала, учитывая рыночную конъюнктуру, ожидания клиентов и действия конкурентов. Становится понятно, что «невозможное» и есть синтез этих факторов. Когда мы понимаем это, прежде невозможное становится реальным.

Power Leaders способны упрощать сложные вещи, делая их доступными для понимания подчиненных. Бизнес-литература полна всевозможными биполярными  концепциями: Теория Х и У, менеджмент и лидерство, транзакционное и трансформационное лидерство, правое и левое полушарье. Список можно продолжать, а читатель сам может добавить в него Power Leaders и Authority Leaders. Каждая концепция порождает внутренние ценностные суждения о том, на чьей стороне правда.   Power Leaders смотрят выше этих тривиальных аргументов, используя преимущества каждой стороны.

AuthorityLeaders попадают в ловушку противоречий и споров, из-за чего им не удается разглядеть преимущества и недостатки каждого варианта.

Во время рецессии люди обычно задумываются над тем, что сулят им и их семьям перемены в экономике. Большинство работников подвержены иррациональному страху, основанному на субъективном восприятии реальности. Задача лидера — поменять такое восприятие в сторону рационального и объективного. Бороться с тревожным настроением работников лучше, прибегая к силе убеждения и собственной проницательности, вместо того, чтобы усугублять положение жестким контролем и авторитарным угнетением, которые только усилят сопротивление и не приведут к заинтересованности в работе.

Обратите внимание, когда по мере течения изменений люди затрачивают всю энергию, стремясь обезопасить свое нынешнее положение, вместо того, чтобы двигаться к достижению поставленных целей – это срабатывает механизм самосохранения. Пойдите на опережение, противопоставив сиюминутному страху сотрудников долгосрочную устойчивость и выгоду от преобразований.

Организации нанимают множество умных людей, но им не хватает персонала, способного объективно взглянуть на реальность. Важно выявить эмоциональный настрой коллектива и показать сотрудникам, какое место отведено им в будущем организации.

Оценка рисков

 Страх и тревога парализуют деятельность Authority Leaders, лишая их способности воспользоваться даже возможностями, лежащими на поверхности. Руководители откладывают принятие решений в ожидании подсказки конкурентов, рынка или и тех, и других. Малейшая вероятность неудачи означает для них, что игра не стоит свеч и риск не оправдан. Мудрые руководители безотлагательно принимают решения, когда необходимость в них становится очевидной.

 Применение модели оценки рисков – это один из основополагающих компонентов лидерства. Power Leaders используют информацию для принятия решений, в то время как Authority Leaders полагаются на искаженное представление о реальности, основанное не стереотипах и ложных предположениях. Проверенная, достоверная информация является основой для принятия решения. Гарантий не существует и эффективный руководитель готов взять риск, связанный с той картиной будущего, которую он создает. Риск всегда сопутствует действию. Ключевой момент – отчетливо представлять, когда вероятность успеха больше.  Обращайте внимание на открывающиеся возможности, а не тратьте время, избегая предполагаемые неудачи. Всегда отчетливо представляйте, чего вы добиваетесь и что хотите изменить. Будьте осведомлены о сильных и слабых сторонах людей, воплощающих ваши планы в жизнь. Имейте представление о вероятных результатах и последствиях каждого рассматриваемого варианта. Знайте наверняка, кто что должен сделать и когда именно.

Прагматичный подход

 Power Leaders не предлагают идеальных решений, они предлагают наиболее подходящие и своевременные решения. Даже наполовину правильное решение, принятое в срок, лучше безупречного, появившегося слишком поздно. Движущим фактором в процессе принятия решений является знание, и каждое взаимодействие – это возможность разведать дополнительную информацию. Организации, которые достигают невозможного, воспроизводят новые знания и затем перенаправляют их для наиболее продуктивного использования. Размер организации не является препятствием – и большие организации могут быть «быстрыми».

Power Leaders рассматривают эмоции скорее как рычаг, а не барьер для производительности организации. Спад всегда следует за подъемом – это закономерность.  Authority Leaders чуждо деловое восприятие эмоций таких как страх, жадность, облегчение, что приводит к непродуктивным действиям с их стороны. Примите эмоциональные проявления как данность. В отличие от жесткого автократа, который ожидает, что работники все время будут работать с энтузиазмом, эффективный руководитель отслеживает эмоциональные циклы и не забывают о достижении невозможного. Сфокусированность и концентрация, а не эмоции, являются движущей силой перемен. Достижение невозможного – это не конечная точка, а часть непрерывного движения. Сохраняйте спокойствие, последовательно двигайтесь вперед, и сосредоточьтесь на долгосрочной цели. Сотрудники не должны упиваться своими мимолетными победами и тяготиться временными неудачами. Всё это всего лишь часть достижения невозможного.

Power Leaders в поисках правды обращаются к рынку, понимая, что это иногда может идти вразрез с их нынешней стратегией. Например, сосредоточьте внимание на двух областях – контент-рынок и потребитель. Задайте вопрос, «чего хочет потребитель и на какую цену он согласен?»  Authority Leaders, борющиеся за выживание и ориентированные больше на теорию, а не на реальную информацию, озабочены тем, как их товары и услуги должны вписываться в предлагаемые маркетинговые стратегии, всё равно что пытаются втиснуть квадратную фигурку в круглую форму. Authority Leaders критикуют клиентов в случае их несоответствия академическим рыночным стратегиям. Вместо этого Power Leaders прикладывают максимум усилий к тому, чтобы распознать истинные потребности и желания рынка.

Организационная структура типа «Яблоня»

 В прошлом большой размер организации предопределял наличие громоздкой иерархической структуры, которая превращала руководителей в Authority Leaders безотносительно того, насколько демократичными они стремились быть. На протяжении истории феномен иерархии постоянно встречался, упорядочивая деятельность людей в рамках таких институтов как школа, церковь, семья. Эта условность носит психологический, эмоциональный, культурный и духовный характер. Мы учимся повиноваться родителям, слушаться учителей и выполнять приказы начальства. Мы получаем вознаграждение, если придерживаемся определенных принципов и сталкиваемся с санкциями в случае отступления от них. Мы быстро привыкли к существованию иерархии и к ее регуляциям. В целом, мы живем в мире с иерархией типа «Рождественская ель». Организации обычно имеют структуру в виде пирамиды, впервые использованную церковью, затем армией, а впоследствии получившую повсеместное распространение. Организации с такой структурой авторитарны по природе и неорганичны по своей сути. Жизнь на верху пирамиды хороша, но на среднем уровне существует отравляющая внутренняя конкуренция. Предполагается, что продуктивность зарождается в основании пирамиды, но этого сложно достичь, когда на плечи производителей обрушивается весь ее вес.

При организационной структуре «Яблоня» Power Leaders занимают место в центре, а не на вершине. Так происходит естественно распределение власти и силы. Такое положение обеспечивает доступ к миддл-менеджменту и производительным силам, которым нужно оказать поддержку, а также к ресурсам, необходимым для достижения невозможного. В отличии от структуры «Рождественская ель» такая структура демократична и органична. Она позволяет легко добраться до «корней» — ресурсов – и распределить их в соответствии с потребностями организации. Средний менеджмент выполняет функцию передачи ресурсов от лидеров к производителям, работая совместно и открыто.

Структура «Рождественская ель» проявляется в высокой степени независимости,  обособленности и даже замкнутости. Отделы действуют сепаратно, не ориентируясь друг на друга, не работая как команда. Департаменты в организации, выстроенной по типу «Яблоня» находятся в большой взаимной зависимости.  Power Leaders обеспечивают всеобъемлющую связь со всей организацией, координируя разнонаправленные информационные потоки.

Можно отметить и другие отличия организации типа «Яблоня». Во-первых,  Power Leaders работают как шлюзы, прислушиваясь к работникам, попеременно открывают дорогу изменениям или останавливают их. В организациях типа «Рождественская ель»   Authority Leaders получают уже отфильтрованную информацию, прошедшую через множество иерархических уровней. Они изолированы от многих потоков достоверной информации, что существенно ограничивает темпы изменений.

Во-вторых, при структуре типа «Яблоня» лидерство и власть распределены по всей организации, а при структуре «Рождественская ель» — сконцентрированы на самом верху. Нужен всего один или два человека, чтобы управлять компанией, но требуется широкое распространение лидерства для того, чтобы провести организационные перемены.

Наконец, в-третьих, организации «Яблоня» свойственны здоровые, продуктивные взаимоотношения в коллективе, а организации типа «Рождественская ель» наполнены сердитыми, апатичными и тревожными работниками.   Authority Leaders полагаются на контроль и методы манипулирования страхами людей для достижения временных и беспорядочных результатов.  А Power Leaders не чуждо сопереживание и мудрость, что позволяет им достичь долгосрочных целей, добиться устойчивого развития и реализовать последовательные изменения.

Заключение

Организации, стремящиеся достичь невозможного, не делают это так, будто это их последний шанс. Достижение невозможного – это для сильных компаний, а не посредственностей.

Power Leaders следует запомнить, нельзя заставить последователей стать приверженцами по средствам авторитарных механизмов. Менеджерам не удастся управлять изменениями в случае, если они будут применять стиль нисходящего руководства. Организационная структура «Яблоня» порождает перемены в процессах, системах без применения дорогостоящего реинжиниринга. Переосмысление опыта и стремление к экстраординарности не представляет угрозу для будущего организации, это только требует перемен в мышлении лидеров.

Пришло время совершить революцию в лидерстве, быстро двигаться к большим идеям. Настала пора создать культуру, в которой люди оказываются активно вовлеченными в достижение невозможного. Изменение отношения с реальностью  и людьми дает лидерам силу добиваться невозможного.

Люди сопротивляются проявлениям контроля. Они хотят сделать что-то значимое, что служит достижению цели. Люди не хотят работать на организацию, они хотят выполнять миссию, делать что-то, что придаст смысл их жизни. Люди хотят достигать невозможного, и  Power Leaders позволяют им это сделать.

Руководители, которые  стремящиеся стать  Power Leaders могут научиться двум вещам.

Во-первых, необходимо отточить навык принятия взвешенных рациональных решений. Индикатор, свидетельствующий о том, что руководитель не освоил это  — эмоционально продиктованные решения. Страх, тревога или разочарование влияют на принятие решений, но  мудрые Power Leaders демонстрируют подлинную уверенность  и устойчивость к негативным эмоциональным проявлениям.

Второе, на что нужно обратить внимание – это умение выстраивать взаимоотношения. Навык эффективной коммуникации имеет важное значение для того, чтобы работники были в состоянии понимать распоряжения руководства. Выявление качеств личности, особенностей восприятия информации, мотивации работников позволяет  Power Leaders развивать коммуникативные способности для того, чтобы их распоряжения эффективно выполнялись.

Как только руководитель достигнет мастерства в вопросах принятия решений и межличностного взаимодействия, ему потребуется построить системы и процессы, поддерживающие эти развитые навыки. Для генерального директора и его команды не достаточно быть  Power Leaders – такое поведение должно быть встроено в организацию и преобразовать ее, в результате чего повысится продуктивность и производительность.

Оригинал статьи на английском языке вы можете прочесть, перейдя по ссылке.

Метки: , , , , ,

Наверх
Пока нет комментариев…

Оставить комментарий

Пожалуйста, войдите или зарегистрируйтесь, чтобы оставить комментарий.
Вы можете войти на сайт с помощью сервисов:
Сервисы

Закрыть