Два пути, две логики организационных перемен

Среда, 06.07.2011 - 14:57 | Андрей Теслинов

Если провести ревизию всех прогрессивных сил менеджмента, то можно найти, наверное, с три-четыре десятка технологий управления организационными изменениями. За каждой технологией стоит чей-то успешный опыт, чья-то подорванная карьера, какая-то школа, сумевшая отрефлексировать все это. За все годы существования менеджмент вырастал только вокруг одного – как заставить подчиненных делать то, что от них требуется, то есть, ОСУЩЕСТВЛЯТЬ ПЕРЕМЕНЫ. Словом, рецептурно ориентированному сознанию есть чем заняться – освоением и задействованием гигантского количества похожих и совершенно непохожих советов бывалых.

Однако, есть только два концептуально различных пути, две логики организационных перемен, отличающихся как Небо и Земля. Все остальное – между ними. Одна логика левая, другая правая, и обе правильные. Вы знаете какие?

Первая логика исходит из того, что подчиненные – это часть пассивного мира, над которым во благо компании должны быть совершены правильные действия. Это логика шахматной игры, в которой среди множества конечных правил может быть найдена комбинация ходов, выигрышная для конкретных условий игры. В этой логике сильны руководители-технари по складу ума, характера и воли. Для успеха этой логики нужны, в основном, две управленческие компетенции – компетенция эксперта (шахматиста мастерского класса) и компетенция внедренца (инноватора высшего разряда). В любом исполнении логика эта стремительна, решительна, сначала скрытна, а потом откровенна, по-человечески довольно жестока, интеллектуально избыточна,  забориста. Это Ваша логика? Замечательно! Вы в курсе, что есть ситуации, в которых она совершенно непригодна?

Вторая логика исходит совершенно из другого. Она осуществляется успешно теми, кто видит мир не как пассивную материю, пригодную для экспериментов, а как субъекта, с которым приходится и непременно необходимо вступать в живые отношения ВЗАИМО-ДЕЙСТВИЯ. Персонал в этой логике рассматривается как активный «кузнец своего счастья» и блага компании. Согласно этой логике, надо, во-первых,  разбудить «кузнеца» в персонале и, во-вторых, поддерживать в нем живую силу, направляя ее в русло развивающих перемен. В этой логике сильны руководители – гуманитарии по складу ума, души и сердца. Для успеха в этой логике нужны компетенции садовода-выращивателя, педагога-воспитателя, душелюба и людоведа. Остальные – им в помощники и подмастерья. Как правило, в действующих компаниях таких специалистов не бывает. Здесь чаще обращаются к «варягам». Во всех многочисленных версиях этой логики знаки ее таковы: неспешность, прочность результатов, потенциальная конфликтность, широта вовлечения социальной «материи» компании, глубина захвата человеческого в персонале. Вы пробовали думать и действовать в этой логике?

Из опыта известно, что для технологично ориентированного руководителя большая сложность состоит вовсе не в том, чтобы разобраться в существе технологий — это осваивается в хорошем обучении. Сложность в другом – в выборе той или иной технологии для конкретного случая, конкретной ситуации в компании и направить ее на развитие. Именно на этом «поле выбора» и ломаются «копья» — впустую расходуются деньги, обостряются отношения в командах, тормозится деятельность. Строже говоря, серьезная проблема организационных изменений – трудности выбора уместной технологии при определенном контексте перемен.

Заметьте, в современном технологизированном пространстве вовсе не является проблемой пресловутое «внедрение» изменений. Для этого акта насилия (всякое внедрение – насилие) можно найти или вырастить специалистов. Дело в другом. Древние мудрецы-стоики про это сказали бы так – все дело в выборе пути.

В этой ситуации у Вас есть три подсказки… Какие?

 

Метки: , , , ,

Наверх
Пока нет комментариев…

Оставить комментарий

Пожалуйста, войдите или зарегистрируйтесь, чтобы оставить комментарий.
Вы можете войти на сайт с помощью сервисов:
Сервисы

Закрыть