Лидерство на перепутье. Мнение эксперта

Четверг, 28.04.2011 - 13:59 | Тигран Карленович Арутюнян

Уважаемые Коллеги, Читатели Блога! Положения статьи «Лидерство на перепутье» Кеннета Миккельсена показались мне интересными, и появилось желание их прокомментировать. В своих ответах я базируюсь на своем личном консалтинговом и преподавательском опыте, а также методологии IIOSS™ .

Тигран АРУТЮНЯН

 

Лидерство на перепутье

 

«…Больше не всегда значит лучше

Традиционно принято считать, что существует прямая зависимость между размером организации и ее конкурентоспособностью.

Однако многие компании на своем горьком опыте убедились в ошибочности этого утверждения. Это заблуждение легло в основу большинства слияний и поглощений. Эксперты убеждены – по меньшей мере половина из них оказались провальными.

Растет обеспокоенность в отношении того факта, что некоторые организации слишком сложны и громоздки для эффективного управления. Вместо многоуровневой централизованной системы в современных организациях нужно стремиться к более свободной альянсовой системе. При этом будут появляться специальные проекты, существующие только пока в них есть необходимость. К преимуществам повышения маневренности структуры можно отнести увеличение выручки, рост уровня удовлетворенности клиентов и работников, повышение операционной эффективности, а также более быстрый выход на рынок».

Я всегда считал, что многие аргументы в пользу укрупнения организаций, включая слияния и поглощения (такие, например, как снижение постоянных издержек, захват большей доли рынка, пресловутая экономия на масштабах, кривая опыта и многие другие), на практике являются не более чем мифами. Конечно, в менеджменте очень мало черно-белого, однозначных аксиом и постулатов. Есть гигантские компании, которые управляются гибко и эффективно, и решения принимают быстро.

Что же касается альянсов – конечно, так называемая «сложная оптимизация», а именно появление альянсов, сетевых структур, децентрализация организаций, появление сильных самостоятельных бизнес-единиц являются инструментами вывода организации на её «Пик Формы». При этом подход, который я лично проповедую, является структуралистским. У компании должна быть четкая, понятная структура, основанная на Accountability (Ответственность/Подотчетность). Этот принцип не должен нарушаться никогда! Ни в сетевой организации, ни в виртуальной, ни в альянсе. Иначе организация станет неуправляемой. Модные в своё время тенденции «перехода к бесструктурным организациям», «выполнения сотрудниками своих функций без наличия структуры», с треском провалились. И сегодня многие авторы призывают к «плоским» структурам управления, к превращению организаций в подобие китайских триад или Аль-Каиды. Легко сказать, сложно сделать! За реальной децентрализацией должен стоять очень высокий уровень менеджмента, а также высокая степень интегрированности организации (культура, командная работа и т.п.)

 

«…Обратный поток знаний, инноваций и ценностей

Исследования и разработки, инновационная деятельность, проводимая в странах с дешевой рабочей силой таких как Индия и Китай, уже привела к противоположному потоку знаний. Такой разворот бросает вызов доминирующему американскому подходу к менеджменту в глобальной бизнес-среде».

Я противник деления менеджмента на «американский», или «японский», или «российский». Надо знать и уметь применять разные подходы. Адекватность использования того или иного «менеджмента» будет зависеть от Вашего искусства понимать контекст бизнеса (и внешний и внутренний).

 

«…Выходя на мировой рынок

Одним из последствий глобализации и недавнего кризиса стал возросший уровень тревожности и обеспокоенности в обществе. Это послужило отправным моментом для возрождения ценностей таких как отношения и лояльность. Потребитель предпочитает тех, кто ему хорошо знаком. Компании с глубоким пониманием местного рынка многое выгадают от создания продуктов и услуг с учетом региональных особенностей.

Заглядывая вперед, больше транснациональных корпораций будут иметь две штаб-квартиры – на Западе и в Азии».

Вообще компании с хорошим пониманием Клиента имеют больше шансов – неважно, мы говорим о региональных или иных особенностях Клиентов.

Что же касается нескольких штаб-квартир – я бы тогда предложил иметь офис в России тоже :) .

Сегодня любой бизнес должен стать глобальным. Речь не идет о превращении всех поголовно в транснациональные корпорации. Речь о том, что наши продукты должны удовлетворять глобальным стандартам. И управляться мы должны как глобальные компании.

 

«…Внимание к государственному сектору

Возросшее влияние государство в дела бизнеса – одна из наиболее заметных черт кризисного времени. Правительства по всему миру провели массивные стимулирующие вливания и поддержали пострадавшие компании.

Государственное воздействие на принятие решений, находящихся в зоне ответственности топ-менеджмента и совета директоров, неизбежно. Это заставит компании больше задумываться о новых формах частно-государственного партнерства».

Лучше, чтобы государство держалось подальше от бизнеса, и наоборот. К сожалению, действительно, роль государственных и надгосударственных органов возрастает. Это мегатренд, который необходимо учитывать.

 

 

«…Лидерство

От героических лидеров к обыкновенным героям

«Нисходящее» лидерство, при котором героические или харизматичные личности доминируют в формировании организации, уже не является приемлемым сегодня. Вместо того, чтобы ощущать себя капитаном корабля, лидер должен становиться проектировщиком и разработчиком. Такое видение вновь возвращает нас к идее, что лидер не располагает ответами на все вопросы.

Странно, что эта идея преподносится как откровение. Я никогда не считал хороший менеджмент уделом героев-одиночек. Да, предпринимательски ориентированных людей крайне мало. И харизматиков (да еще и с внутренним содержанием) тоже. При этом лидеры-одиночки (или харизматики) могут успешно вести свою компанию вперед лишь до определенной стадии развития организации. Дальше командная работа становится просто жизненной необходимостью».

Опять, не хочу вешать «национальных» ярлыков, но, как мне кажется, «мода» на лидерство во многом подогрета подходом к обучению «а ля Гарвард».

А еще следует учитывать то обстоятельство, что в российской управленческой практике лидерами зачастую называют наиболее «громких», а иногда и просто невоспитанных или невоздержанных менеджеров.

И помнить о тяге россиян к авторитаризму, кстати, тоже.

 

«…Поддерживайте людей, задающих вопросы

Часто идеи адаптивных лидеров не принимаются из-за того, что противоречат стандартным процедурам и способам выстраивания бизнеса. Участники семинара в Париже предложили взглянуть на такой диссонанс мнений как на креативный потенциал компании.

Для того чтобы бизнес стал инновационным, придется поступиться привычным взглядом на вещи и пойти на риск. Лидер должен быть «любознательным». Например, спрашивайте у ваших новых работников их мнения о ходе бизнеса уже через 3 месяца их пребывания на рабочем месте».

Одно из моих постоянных высказываний при работе с Клиентами – «инициируйте в организации поток снизу вверх»! А еще я часто говорю, что разные мнения – это хорошо! И я бы не стал называть это диссонансом. Менеджеры должны уметь слушать друг друга, а потом, используя определенные методики, вырабатывать и принимать совместные решения.

 

«…Обеспечивайте стабильность и осознание значимости работы

Подчиненные ожидают, что их лидер выступит гарантом стабильность в постоянно меняющемся мире. Для того чтобы держать под контролем происходящие на глобальном и местном уровне изменения, лидер должен проявлять интерес к обществу в целом. Знания и информация, полученная из самых разных актуальных источников, должны найти отражение в повседневных бизнес-операциях.

На западе особенно для молодых сотрудников компаний крайне важно осознавать смысл своей работы, ее значимость и осознавать свое служение высокой цели. Руководитель должен поддерживать у них чувство причастности к результатам деятельности компании».

Уверен – в нашей бизнес-культуре осознание смысла своей работы как минимум не менее важно, чем на западе. Нам очень важно быть частью чего-то великого. Российские сотрудники очень любят всё, что связано с будущим компании. И дело не только в том, что это косвенное подтверждение стабильности их рабочего места!

 

«…Распространение лидерства

Когда компания сталкивается с серьезными проблемами, лидерство на уровне информации, видения, новых идей и подходов должно распространяться горизонтально и вертикально по организационной структуре.

Нужны новые формы мотивации и внутрифирменного взаимодействия».

С этим сложно не согласиться. Зайдите в любую компанию – наверняка услышите жалобы на недостаток коммуникаций. И это притом, что во многих компаниях уже созданы сложные информационные системы. Хорошо управляемая компания, как ёлочка, опутана «гирляндами» рабочих или проектных групп с участием менеджеров и сотрудников с разных уровней управления. Это один из инструментов создания тех самых связей – по вертикали, горизонтали и диагонали. Участие в подобных группах, помимо повышения качества вырабатываемых решений, повышает командность и профессионализм участников, и само по себе является сильным мотиватором.

 

«…Взять риск и отказаться от власти

Нужен быстрый ответ на вызовы времени. Участники дискуссии акцентировали необходимость создания более компактных и проворных, расторопных команд, которым бы было позволительно совершать ошибки и действовать в менее рисковых условиях. Предназначение таких команд – осуществить прорыв и сломать стереотипы костного мышления».

Командная работа – это необходимость! Методология IIOSS™ называет две основные предпосылки командной работы. Во-первых, лишь порядка 20-40% (в зависимости от уровня «здоровья» организации) организационных задач могут быть решены в одиночку. Во-вторых, у каждого менеджера свой, уникальный стиль управления, свои сильные и слабые стороны. Поэтому командная работа просто необходима! Естественно, всегда надо учитывать стадию жизненного цикла организации, зрелость менеджеров и т.п.

 

«…Обмен знаниями, общение и взаимодействие в глобальном контексте

Репетируя будущее

Сценарное планирование интегрируется в разработку стратегии. При рассмотрении разных сценариев компаниям удастся лучше понять движущие силы, формирующие будущее. Нужно проверять на прочность стратегии, оценивая их перспективы в различных сценариях будущего».

К сожалению, зачастую компании игнорируют сценарные подходы, ссылаясь на дефицит времени. Кстати, это одна из любимых отговорок российских менеджеров – «у нас среда меняется слишком быстро, нет времени на долгую выработку решений». В итоге – некачественные управленческие решения, которые приходится пересматривать снова и снова, теряя гораздо больше времени. Зато жизнь кипит… Между тем наличие нескольких сценариев позволяет компании оперативно принимать решения даже в тех случаях когда реализуется неучтенный сценарий. Мы всё равно оказываемся к нему лучше готовы.

 

«…Растущий уровень сложности требует кооперации

Товары и услуги, производимые компаниями, усложняются по нарастающей. Многие компании самостоятельно уже не справляются с растущей трудоемкостью и сложностью создания продукта. Значит, нужно объединять усилия. Ценность продукта будет во многом завесить от взаимодействия с другими».

В одном из моих слайдов есть слова «… сотрудничайте хотя бы не меньше, чем конкурируете». Именно поэтому я очень не люблю военные термины и метафоры в менеджменте. Когда Вы говорите «бизнес – это война», вы начинаете воевать. Лучше все-таки играть, чем воевать. А в игре проще договориться с партнерами.

 

«…Создание новых бизнесов

Большие компании нуждаются в людях с предпринимательским чутьем, которые бы отслеживали своевременную замену погибающих направлений бизнеса. Исследования показывают, что компании и индивидуальные предприниматели, достигающие большего успеха, применяют техники менеджмента, кардинально отличающиеся от традиционно используемых».

Это тема для очень интересного и длинного разговора. По аналогии с портфелем продуктов организация должна иметь портфель бизнесов, находящиеся на разных стадиях жизненного цикла. На смену стареющим бизнесам должны приходить новые. И так постоянно… Как в семье – должны быть бабушки и дедушки, мамы и папы, дети и внуки. Иначе семья в один прекрасный день просто прекратит своё существование.

 

«…Обучение в организации

Известный парадокс – тревога и беспокойство мешают процессу обучения, но они необходимы для того, чтобы человек задумался о необходимости учиться. Боязнь учиться происходит от страха перед чем-то новым, предполагаемыми сложностями, опасений выглядеть глупо и необходимости отказаться от старых привычек, которые так нам помогали в прошлом.

Некоторая тревога перед обучением свойственна человеку. Работнику, осознающему необходимость получения новых знаний можно облегчить задачу, всячески поощряя, предложив курс тренингов, работу с коучем или в группах».

Забавно читать об этом в западном исследовании. Забавно, потому что в силу более долгой управленческой практики сотрудники на западе гораздо меньше, чем в на территории бывшего СССР, боятся обучения, боятся задавать вопросы, боятся меняться, боятся показаться глупыми. При этом, конечно же, всё вышесказанное свойственно всем нам в той или иной степени. Обучение – это перемены. А они пугают…

Я уверен, что сильная программа обучения и развития сотрудников – ключ к конкурентоспособности. Никто из моих Клиентов в кризис не секвестрировал программы обучения и развития сотрудников. Другой вопрос, что в идеале программа обучения должна строиться под стратегию компании, и сотрудники должны четко понимать цели/задачи обучения. А уже сами формы обучения можно и нужно варьировать – это и семинары, и тренинги, и коучинг.

А еще важно научить сотрудников рефлексировать. Причем не подменяя рефлексию (которая, по крайней мере, в менеджменте, должна приводить к поступкам), бессмысленными самокопаниями.

Удачи всем!

Хочу услышать аргументированные возражения на положения статьи!

Тигран АРУТЮНЯН

 

Метки: , , , , ,

Наверх
Комментариев: 2

  • Karina Mishina
    Вт 17.05.2011

    Один мой знакомый говорил: запомни, любая реструктуризация (в том числе слияния и поглощения) никогда не позволит сэкономить денег, даже если она нацелена на сокращение расходов. Новые связи требуют и будут требовать денег.
    Мне кажется, это большая ошибка бизнесменов, когда они стараются сделать компанию большой. Отдача от масштаба рано или поздно становиться отрицательной, и за гонкой за масштабом этот момент почти всегда пропускают.

  • Конечно! Вообще погоня за показателями per se чревата. Это всё равно, что человек будет считать своим смыслом жизни нормальный пульс и давление. Конечно, показатели должны быть хорошими. Но цели, связанные с бизнесом как таковым, его стратегией, Клиентами и т.п. с моей точки зрения являются первичными. А показатели должны стать следствием хорошего менеджмента. Но никак не главной целью, а уж тем более — самоцелью. Так часто бывает в стареющих организациях (тоже аналогия с человеком). Начинать день с того, какие таблетки надо принять.
    :-)

Оставить комментарий

Пожалуйста, войдите или зарегистрируйтесь, чтобы оставить комментарий.
Вы можете войти на сайт с помощью сервисов:
Сервисы

Закрыть