Зачем менеджерам проблемы?

Вторник, 31.05.2011 - 13:00 | Арташес Газарян

Впервые оказавшись в Англии лет двадцать назад, я был обескуражен женщиной, которой искреннее пытался помочь нести чемодан. «Thank you, I’ll manage!» – почти возмущенно отреагировала она на мое предложение. А я никак не мог понять что ее слова обозначают, кем или чем она собирается управлять. Позже выяснилось, что английский глагол «to manage» означает суметь, справиться, одолеть, достичь, обеспечить, и т.п. – короче, сделать так, чтобы произошло то, что нужно, и что, скорее всего, само по себе не произойдет. В частном случае – это может быть и задача управления какой либо организацией или подразделением (с тем чтобы справиться, достичь, обеспечить, и т.п.), но «управление» — это гораздо более узкое понятие (в английском ему соответствуют такие достаточно специализированные термины, как control, governance или  supervision). И дело здесь не просто в «трудностях перевода». «Manager» – может заниматься, как менеджер, какими либо делами, и делать это очень хорошо, не имея никаких подчиненных и никем не управляя.  Делать хорошо свои дела может и «technician» — специалист, выполняющий четко определенную работу. Какая же между ними разница? Технический специалист – это может быть и экономист, и юрист, и инженер-программист и даже какой ни будь начальник – делает то, что положено, и так, как предписано. Если к тому появляются какие-то препятствия – докладывает своему руководству и ждет указаний.

Менеджер же – делает то, что надо, и так, как требует сложившаяся ситуация. Он сам принимает решения и отвечает за результат своих действий. Собственно, способность получить результат в ситуации, когда есть причины, из-за которых просто техническому специалисту, даже очень квалифицированному, с делом не справиться – и есть отличительная черта менеджера. В этом и состоит его работа. Если никаких «уважительных причин», из-за которых нужный результат не может быть получен, нет – не нужен и менеджер. Поэтому менеджмент – это гораздо больше, чем просто «управление». Это способность решать проблемы, когда они есть. «Менеджер», который жалуется на «проблемы» (законы плохие, чиновники коррумпированные, подчиненные не дисциплинированные, погода не такая, места мало,  оборудование старое и т.п.) – пилит сук, на котором сидит. Ведь если, проблем не будет, то менеджеру придется увольняться. Да и сам бизнес окажется под угрозой. Там где нет проблем – много ума не надо, с этим любой справится, быстро находятся конкуренты. И тогда цены падают, ситуация ухудшается, проблемы в конце концов появляются, и выживает тот, кто умеет их решать, а не тот, кто умеет объяснять, по каким таким уважительным причинам все плохо.

Как ни странно это может показаться, но основная трудность на пути решения любых проблем – это достаточно глубокий анализ ситуации, позволяющий выйти не те ключевые факторы и корневые причины, которыми следует заниматься. Как показывает опыт и многие специальные исследования, руководители организаций часто тратят время и нервы, пытаясь изменить то, чего изменить они все равно не смогут, или «бьют по хвостам», с утра до вечера занимаясь «теми же самыми проблемами» (это обычно означает, что они занимаются лишь следствиями, а собственно проблемы продолжают здравствовать и отравлять жизнь дальше). В большинстве случаев – проблемы, пока они не установлены, не видимы. Поэтому диагностика проблем с использованием соответствующего инструментария часто позволяет значительно повысить эффективность управления – направляя усилия на то, что можно и нужно делать, чтобы в максимально возможной степени контролировать ситуацию.

Во многих случаях – правильный диагноз проблемы выводит непосредственно на ее решение — когда понятно, в чем корень зла, может оказаться очевидным, что следует предпринять. Но не всегда. Может быть, что выхода из положения не видно, или наоборот, есть слишком много возможных вариантов действий и не понятно, какой из них лучше. Поэтому задача поиска альтернативных решений и выбора наиболее рационального из них – часто далеко не тривиальная.

Иногда ошибка состоит в том, что выбирается стереотипное (привычное, найденное опытным путем) решение, хотя оно далеко на лучшее. В других случаях, не имея достаточной информации об альтернативах и возможности сравнить их между собой – выбирается первый попавшийся вариант по принципу «надо же что-то делать», «все равно никто не знает, что будет» и т.п. Иногда за решение выдаются общие фразы или формулировки политики, самоцели выдаются за цели, а «гениальные» предложения действий оказываются абсолютно бесполезными, поскольку они не учитывают реальных условий и ограничений. Выбор рациональных решений подразумевает способность находить именно тот практически осуществимый путь, который приводит к относительно лучшему результату, с наименьшим риском и наименьшими затратами. Это требует хорошего владения предметом, творческого подхода и, опять же, соответствующего инструментария. У «менеджера от Бога» – все это есть от рождения, другим – приходится учиться. И это здорово окупается.

В отличие от так называемых проблемных ситуаций, которые случаются в организациях, проблемы есть или нет у менеджеров, в зависимости от того, удается ли им обеспечить то, за что они отвечают. У разных менеджеров пределы возможностей находятся на разных уровней – то, что для одного является уже непреодолимым обстоятельством, «неуправляемым» фактором, для другого – вполне управляемо. Чем слабее менеджер – тем больше у него проблем, чем сильнее – тем меньше они числом, но зато проблемы куда серьезнее. Есть и другая интересная закономерность – пути решения проблем у разных менеджеров разные, и большей этих путей у более квалифицированных менеджеров, поэтому в той же самой ситуации они могут найти и реализовать лучшее решение. Чем выше уровень менеджера и дороже, соответственно, его цена на рынке – тем дешевле находимые им решения. Там где менеджер за три копейки требует, чтобы ему дали миллион, менеджер, который сам стоит миллион, может найти решение за три копейки. Зависимость обратно пропорциональная.

Самая распространенная ошибка состоит в том, что за «проблемы» часто выдаются просто не сделанные дела, которые понятно как делать, просто работать нужно. Если их так прямо и назвать, и проблем вроде как нет, то и менеджеры тогда не нужны, чего допустить невозможно – не сидеть же на зарплату технического исполнителя. Поэтому если серьезных проблем мало или они не по зубам – проблемами называют все, что попало – часто это псеводпроблемы, следствия, неуправляемые обстоятельства, нужные кому то решения, или не использованные пока возможности. Со всем этим – или ничего поделать нельзя, или ничего делать не имеет смысла, или можно делать то, что хочется, вместо того, что надо. Этот простой трюк обеспечивает зарплатой миллионы псевдо-менеджеров, не перегружая их работой по специальности. Ибо у многих из них этой специальности просто нет.

А как Вы думаете, сколько в Вашей организации сидит технических исполнителей на зарплатах менеджеров, и насколько хорошо у них получается находить настолько легкие и недорогие решения возникающих проблем, насколько велики их зарплаты и бонусы?

 

Метки: , , , ,

Наверх
Комментариев: 3

  • twitter.com Natalia Kurbatova
    Вт 31.05.2011

    Арташес, вы же сотни компаний видели. На практике вы действительно наблюдаете связь между бонусами Менеджеров и ценой их решений?
    Спасибо за статью, кстати, а то я своим вас сама обычно пересказываю (Как Битлз :) ), теперь буду ссылочку давать :) )))))))))))))


  • Арташес Газарян
    Пт 10.06.2011

    Нет, конечно, на практике этой связи зачастую нет – поэтому и живем так бедно. Но ведь статья о том, как должно бы быть — не так ли?


  • twitter.com Natalia Kurbatova
    Вт 14.06.2011

    Предлагаю разработать методу — перестройка мозга собственника, чтобы он был заинтересован в эффективности своего бизнеса больше, чем в чем-то другом. Тогда все остальное в бизнесе точно будет, «как должно быть» :) . Кстати, может стоить достаточно такой курс :) .

Оставить комментарий

Пожалуйста, войдите или зарегистрируйтесь, чтобы оставить комментарий.
Вы можете войти на сайт с помощью сервисов:
Сервисы

Закрыть