Не сидите в уютной в коробке, или Шесть шагов к идеальной стратегии

Понедельник, 30.06.2014 - 17:50 | admin

Согласно каким принципам нужно строить стратегию? Меняются ли «правила игры» в неспокойные времена? Какие очевидные и грубые ошибки допускают российские топы и СЕО? Как и из кого создавать команду стратегов?
На эти и другие вопросы, связанные с построением стратегии, ответил Тигран Арутюнян, бизнес-консультант, преподаватель программы Executive MBA в Институте бизнеса и делового администрирования РАНХиГС.

Стоит ли ставить амбициозные цели в период рецессии или лучше подождать до лучших времен?

Т.А.: Однозначно стоит! Даже простой здравый смысл подсказывает, что во время кризиса или рецессии компании начинают сокращать маркетинговые усилия, и появляются незанятые «окошки». Также очень часто во время кризисов идет слом существующих бизнес-моделей. А это тоже возможность. Поэтому ответ: да!

Чего в рамках стратегии категорически нельзя делать в период рецессии?

Т.А.: Ни в коем случае нельзя «резать» программы, связанные с развитием! Если вспомнить 2008 год, первый рынок, который был практически убит, был рынок тренингов. Многие тренинговые компании зависели от бюджетов, выделенных компаниями на обучение. Это кажется естественным: отдача от обучения неочевидна, результат отсрочен во времени. Соответственно, когда приходит момент экономии, то первое, на чем начинают экономить, это развитие. Сначала режут обучение, затем маркетинг, потом НИОКР (в том или ином варианте он есть у любой компании – это новые продукты, новые разработки). Это опасно! И не только само по себе, но и с точки зрения мотивации сотрудников. Это сигнал о том, что в компании все очень плохо.

Каковы основные этапы разработки стратегии?

Т.А.: В свое время алгоритм разработки стратегии у меня был линейный, с петлей обратной связи. Потом, в 2005-2006 годах, я выделил в нем шесть основных элементов, овалов, из которых сделал цикл. Это не просто шесть овалов – каждый имеет свой смысл и последовательность:
1. Анализ контекста – смотрим, что происходит вокруг и выявляем драйверы;
2. Стратегические ориентиры – исходя из выявленных драйверов и своих пожеланий, описываем видение компании, миссию, ценности, слоган и т.д.; 3.Стратегический анализ маркетинговой среды – фактически сопоставление своих сильных и слабых сторон, ресурсов и компетенций, возможностей, угроз, сравнение с конкурентами;
4.Политики – смартованные цели, с разбивкой по годам, подкрепленные ресурсами и конкретными исполнителями; 5.Реализация стратегии – конкретные мероприятия, которые поддержат новую стратегию. Это, скорее всего, изменение структуры, новые бизнес-единицы, проекты и т.д.;
6. Рефлексия – осмысливаем, кто мы, почему мы в этот «волшебный круг» вошли, чего мы хотим, что у нас получается, а что нет, куда и зачем будем двигаться дальше. Главное тут – не подменить рефлексию стратегическим контроллингом, который тоже очень важен. Рефлексия – это осмысление, а не просто сравнение плана с фактом.

На какой срок разрабатывается стратегия?

Т.А.: При определении срока, на который разрабатывается стратегия (мы называем его «стратегический горизонт»), я предлагаю исходить из следующих факторов. В первую очередь на горизонт влияет общая динамика рынка/отрасли. Рынки разные: на одном стратегия будет работать 20 лет, на другом – три месяца. Следующий фактор – это технологический цикл продукта. Например, в нефтянке разрабатывать стратегию меньше, чем на 20-30 лет, нет смысла, а в лесной отрасли – на 50. Дерево просто не вырастет раньше! Есть еще важный фактор – видение основателя.

Как часто компании должны пересматривать стратегию?

Т.А.: Я считаю, что не надо грузить своих топов бесконечными стратсессиями, обсуждениями… люди устают от этого. Им кажется, что они занимаются развитием компании, а в реальности просто впустую тратят время или скатываются в оперативку. Если каких-то радикальных событий во внешней или внутренней жизни компании не происходит, бывает достаточно ежегодных стратегических сессий. При условии, конечно, что в компании идет планомерный стратегический процесс.

Может ли меняться/учащаться этот ритм?

Т.А.: Да, конечно! Когда мы видим, что часть гипотез, которые мы приняли при выработке стратегии, не работает, и жизнь пошла по другому сценарию. Причем этот сценарий может содержать новые возможности. Мы не должны упорствовать: «Ребята, подождите, у нас в стратегии такого нет». Открылось окошко – нужно срочно принимать решение, иначе кто-то другой туда войдет. Почему я так люблю начинать работу над стратегией с анализа драйверов, или ключевых сил, которые двигают контекстом? Потому что контекст – это не просто внешняя среда, но и присутствующие в ней смыслы. Так вот, когда мы эти смыслы выявили, можно начинать создавать стратегию – соединив смыслы со своими желаниями, амбициями, персональным видением. Это первая причина, почему стратегия может быть пересмотрена. Вторая причина – внутренняя. Например, фаундеру пришла новая блестящая идея. Или сменился CEO и руководящий состав компании. Правда, СЕО – это не та фигура, ради которой нужно менять стратегию, кроме тех случаев, когда фаундер дал ему полные полномочия. Хотя для России это пока далеко от реальности

Как компании подготовиться к непредвиденным событиям? Что заложить в стратегию?

Т.А.: Некоторые большие компании, которые могут себе это позволить, путем титанических усилий, больших финансовых вложений, приглашения дорогих консультантов строят у себя информационные системы, которые эти непредвиденные события, отклонения должны мониторить. Давайте, вспомним весну 2008 года, в частности, оптимистичные прогнозы ведущих аналитиков фондового рынка. Что было потом, мы знаем… Понятно, что надо иметь информационные системы. Но сама система решение не примет, и она вряд ли подскажет, что грядет кризис. Поэтому очень важно научить менеджеров смотреть по сторонам и ловить сигналы.

Тогда кто в компании должен участвовать в разработке стратегии?

Т.А.: Это отдельный важный и глубокий вопрос. Почитайте в книге, там есть информация про оперативную и инновационную системы управления. Если в двух словах, изменения в организации идут через командную работу. Есть «ядро» организационных преобразований. Это, как правило, первая линия управления плюс функциональные руководители и руководители бизнес-единиц, возможно, ведущие специалисты. Вокруг этого «ядра» формируются команды, которые и вырабатывают решения по развитию компании. Стратегия – это командный спорт! Причем эта командная работа имеет свои очень жесткие правила. Просто они другие, нежели в оперативном управлении.

Должна ли компании иметь спецподразделения, которые занимаются стратегическим планированием?

Т.А.: Не надо никаких спецподразделений! Вот пример одной компании. Она наплодила солидный штат аналитиков, которые сидят и мониторят ситуацию на рынке. И фаундер обратился ко мне с вопросом: давать ли им полномочия в рамках стратегического процесса, или пусть решения принимают руководители? Я ответил ему «Ни в коем случае!». Полномочия должны быть у руководителей бизнес-единиц и/или у функциональных руководителей. Пусть аналитики дадут вам свои отчеты и консультации, — а решения должны принимать вы. Иначе возникнет парадоксальная ситуация – решения принимают одни, а пряник (или по голове) получают другие.

Каковы наиболее распространенные ошибки в рамках разработки стратегии?

Т.А.: Например, отсутствие методологии, совмещение стратегии с оперативкой, не учет бюджетов, слабые коммуникации в рамках стратегического процесса и т.д. Здесь же хочу подчеркнуть следующее. Я считаю, что стратегию нельзя «спускать» сверху. Что я имею в виду? В любом случае, главный стратег в компании – это фаундер. Но ведь фаундер не будет разрабатывать политики – со смартованием, разбивкой на стадии, увязкой целей различных подразделений и бизнес-единиц друг с другом. Тут есть два подхода. Первый – так называемый «отраслевой», или рациональный: мы проанализировали контекст, сделали какие-то предположения в виде целей, топы решили и спустили стратегию вниз, а остальные ее лишь внедряют. Второй подход – «социальный», или иррациональный. В него вовлекаются все, и в параллель со стратегическим процессом происходит изменение культуры компании

Как слушатели формируют свои запросы относительно стратегического менеджмента?

Т.А.: Что происходит на занятиях в бизнес-школе? Обычно на первом занятии курса я предлагаю сформулировать главный запрос – что я хочу получить на выходе? Так вот, поначалу иногда слышатся банальные фразы, и даже стеб и подковырки. Например, «скажите, а как заработать миллиард?». Или «хочу понять, какие есть инструменты», «какая стратегия правильная», «что такое идеальное решение» и т.д. Я-то понимаю, что это защитная реакция, и что за этими словами стоят другие, реальные, глубинные вопросы. И одна из моих задач – дать понимание, что стратегия всегда субъективна, и что в одном и том же контексте при прочих равных условиях два разных человека примут два совершенно разных решения. Жизнь многообразна! И словосочетание «правильная стратегия» просто не имеет смысла. Так же, как «идеальное решение». Только сделав что-то, мы узнаем, что можно было сделать лучше; при этом, если мы получили приемлемый результат, значит, все нормально! При этом я ни в коем случае не считаю ни один из заданных мне вопросов неуместным.

Часто ли вы сталкиваетесь со скепсисом слушателей?

Т.А.: Человек, который пришел учиться на программу «Стратегическое развитие и лидерство», уже пришел с неким пониманием, что стратегия – это не ерунда. Есть скепсис другого рода – а получится ли? «Получится ли у меня с моим фаундером», или «…с моим CEO», или «а смогут ли мои менеджеры все это осилить». Персональная стратегия – это важно! Людям приходит осознание, что когда ты строишь стратегию, наряду с вопросами «что, где, когда, кто», встает еще один очень важный вопрос: «а кто бенефициар и почему?» Сначала надо ответить на этот вопрос. А уж потом действовать. Коллеги, больше смотрите на себя! Учитесь любить и искусство в себе (то есть знать все инструменты и методики), и себя в искусстве (то есть четко понимать свою роль в этом процессе)! Будь ты фаундер, СЕО, менеджер среднего звена… очень важна персональная рефлексия. «Зачем я делаю то, что делаю сейчас?». Это очень непростой вопрос. Смотрите на себя чаще как на субъект, действующее лицо во всем этом процессе. А еще делайте то, что проповедуете, и любите то, что делаете!

Подготовлено по материалам источника

Наверх
Пока нет комментариев…

Оставить комментарий

Пожалуйста, войдите или зарегистрируйтесь, чтобы оставить комментарий.
Вы можете войти на сайт с помощью сервисов:
Сервисы

Закрыть