«Если у вас идет кровь, вы не собираете консилиум, вы просто зажимаете рану, а потом уже думаете, что делать дальше», — Виргиниюс Кундротас, декан Высшей школы Адизеса (США)

Воскресенье, 29.12.2013 - 8:50 | admin

У вас большой опыт преподавания и проведения тренингов в компаниях в разных странах. Сегодня Вы ведете занятие для группы Executive MBA. Есть ли у наших слушателей какая-то специфика, отличительная черта?

 - С руководителями, менеджерами мне всегда проще работать: с ними можно дискутировать, ведь они сразу понимают о чем речь. У них уже есть большой опыт в решении проблем: они знают, что и как делать. Это отличает их от молодых людей, которые только начинают карьеру. Они еще не соприкасались с реальными проблемами организации, все знают «в теории». А с executive всегда приятно работать, методология Адизеса более понятна опытным людям.

 

- Какова главная проблема этих людей? Если мы говорим о методологии Адизеса – жизненном цикле организации – то можем ли мы выделить какой-то особенно проблемный период?

 - «Умение слышать» — это первое препятствие. Если я провожу тренинг в компании и руководитель привык принимать все решения самостоятельно, то у него «умение слышать» уменьшается, и тогда воспринять методологию Адизеса, диагностировать, в каком состоянии находится организация, довольно проблематично.

Второе препятствие – система, которая окружает людей. Часто в компании атмосфера бывает очень неблагоприятной, ТОП-менеджеры буквально «верблюды», которые «несут» и исполняют решения своего руководителя. Такой руководитель не дает людям проявлять себя. Да, у них есть мнение, но они боятся его сказать. Если система в компании не дает возможности высказаться,  то все гибнет.  Например, мы начинаем делать диагностику компании, рассматриваем, в какой стадии жизненного цикла она находится, но руководитель не готов ничего слышать, а значит не получится сделать никаких дальнейших шагов. Лучше не начинать. Обычно перед тем, как провести тренинг мы приходим к компанию, разговариваем с руководителем, и иногда отказываем: «Извините, но мы не можем с Вами работать. Этот доктор не для вас, он вам ничем не поможет».

Когда слушатели приходят на программу Executive MBA,  они готовы слышать, они открыты для решения проблем.  У них совершенно другой склад ума. Поэтому с ними работать проще.

- Вы преподаете в разных странах. Есть ли какие-то отличительные черты российского менеджмента?

- Большой разницы,  может быть, и нет.  В России, как в Центральной и Восточной Европе, чувствуется партнерский дух. Люди очень коллективны.  У них очень сильно выражены Е и P. (Примечание: здесь и далее идет речь о четырех типа руководителя. P – производитель результатов, А – администратор, E – предприниматель, I – интегратор).  Правда Е иногда сильно пресекается руководителем и совсем не развивается.  Что получается в этом случае? Менеджмент просто смотрит в рот руководителю  и думает только о том, что в их высказываниях может понравиться или не понравиться руководителю. И,  в итоге, функция Е – «Придумывание идей» — отдается руководителю.

- По данным статистики,  самые лучшие системы менеджмента в мире – это японская и американская.  Вы согласны?

- Я не вполне с этим согласен. Американскому менеджменту очень не хватает функции I – интеграции. Смотрите, ведь японский менеджмент именно поэтому так быстро идет вперед, у него сильна эта функция. Сейчас это немного потерялось, но 15-20 лет назад было четко видно, как правительство, компании и общество сплотились для реализации одной цели. И они это делали вовсе не потому, что на них кто-то давил сверху, так бы ничего не получилось. У них очень сильны уважение друг к другу для достижения общих целей именно поэтому они все делают вовремя.

Я был на производстве Toyota, и я могу вам сказать, что там так все устроено, что просто невозможно работать плохо. Представим, что я рабочий, я стою за конвейером, закручиваю какие-то гайки. Если я делаю это плохо, то конвейер останавливается, и все остальные тоже не могут работать. Мне просто приходится работать хорошо, чтобы не подводить других людей.

В противоположность американская система менеджмента очень сильно построена на E и P.  Менеджер больше думает, что сделать, как сделать, но меньше думает о команде.

- Нужно ли заимствовать недостающие стили управления из других культур или развивать только присущую себе?

- Думаю, что об этом нужно думать. Нужны все функции E I P A, но также важно понять, на каком этапе развития находится сама организация. Если мы только «родились», то нужно сфокусироваться на А. Но если мы быстро «стареем», то нас спасет функция Е. Это как «витамины», которые помогают организму нормально функционировать. Конечно, всегда нужно опираться на культурные особенности и на то, к чему привыкло общество и данная конкретная организация. Скажем, в компанию приглашают консультанта. Он делает план развития, руководители кивают, говорят: «Да, очень умно». Но план не реализуется, потому что ничего не делается, чтобы интегрировать изменения, компания «не подключена» к ним, смотрит на них со стороны.  Также со странами. Можно взять самую идеальный план, но он не сработает для нас, потому что он чужой.

Лучше всего рассматривать разные примеры, но создать свою систему и работать в ней. Опять же, если в компании руководитель говорит, что и как делать, то ничего не выйдет. Нужно включать людей, мотивировать их, чтобы они чувствовали себя ответственными и  приняли изменения как свои. Но тут кроется страх многих руководителей. Если дать другим возможность принимать решения, то они будут совершать ошибки. И что делать? Конечно, не наказывать их, а дать возможность исправить и не ждать быстрого результата.

Первым делом нужно понять, в чем компания нуждается прямо сейчас. Если у вас идет кровь, вы не собираете консилиум, вы просто зажимаете рану, а потом уже думаете, что делать дальше. Так и в компании.  Формируется группа из ТОП-менеджеров и работников среднего звена, определяется, на каком этапе находится компании. Затем принятые решения спускаются вниз, чтобы включить всех остальных. Ведь  если я не понимаю, для чего изменения, то не поддержу их  и отойду в сторону, ведь меня не уважают, мне говорят, что нужно делать. Почему я должен соглашаться?

Метки: , , , ,

Наверх
Пока нет комментариев…

Оставить комментарий

Пожалуйста, войдите или зарегистрируйтесь, чтобы оставить комментарий.
Вы можете войти на сайт с помощью сервисов:
Сервисы

Закрыть