«Лидерство – это организационная способность превращать стратегию в конечный результат». Павло Шеремета, преподаватель дисциплины «Стратегический менеджмент» на программе Executive MBA ИБДА РАНХиГС

Пятница, 04.10.2013 - 15:53 | admin

- Как вы определяете лидерство?

- Я определяю лидерство как организационную способность превращать стратегию в конечный результат. Многие воспринимают лидера как одиночку, а я рассматриваю его как организационный феномен. Почему? Нет последователей – нет лидера. Этот феномен совершенно по-разному понимается в разных странах. Например, когда заканчиваются президентские выборы в США, кандидат, который видит, что проигрывает, звонит победителю и признает поражение. Это критично важно. Иначе начинается война. После этого звонка проигравший первым выступает перед аудиторией и говорит: «Спасибо за поддержку, за ваши голоса. Я уже позвонил победившему кандидату (в данном случае Обаме) и принес свои поздравления». Я часто вижу отсутствие в организациях этого действия. Начинается война, битва, подковерные игры. Проигравшая сторона не признает поражения, она продолжает борьбу, и это обескровливает организацию. Вместо того чтобы бороться с конкурентами, она сражается сама с собой. Должна быть вежливость, культура последовательности, тогда лидерство совсем другое. Если такой культуры нет, лидерство становится византийским, начинаются политические игры… Это первая часть определения лидерства.

Вторая часть – это стратегия. У М. Портера есть очень хорошая фраза, что он не видел ни одного хорошего лидера без стратегии и хорошей стратегии без лидера. Я полностью согласен. Понимаете, в отличие от многих, кто говорит о психотипах, психодинамике, психологии и тому подобных вещах, я – экономист и подхожу к лидерству с математической точки зрения. И получается, что лидерство – это организационная способность разработать стратегию и превратить ее в результат через разработку планов, нацеливание всей системы, организацию и комплектацию штата, мотивацию и вдохновение персонала, а также через такую очень не харизматичную, но важную функцию – контроль. Джек Уэлш говорил: People do what you inspect, not what you expect (люди делают то, что ты контролируешь, а не то, чего ожидаешь). Многие лидеры не любят выполнять эту функцию, я тоже не фанат этой деятельности. Просто нужно контролировать работу людей, и это тоже важная функция лидерства по превращению стратегии в результат.

- А что вы думаете о лидерстве в стиле фанк?

- Здесь нужно понимать, откуда к нам пришло это понятие. Не только из Швеции, но и из США (чтобы добиться успеха в бизнес-литературе, книга должна стать популярной в Штатах). В обеих этих странах многие системы управления доведены практически до совершенства. У меня есть тема, по которой я иногда провожу мастер-классы: «Лидерство в стиле джаз». Буквально на этой неделе меня попросили выступить с ней, и я спросил: «Можно я в скобках напишу «Как «джаз» может убить вашу организацию?»»

Есть одна джазовая композиция, где играют 2 инструмента: губная гармошка и метроном. Второй инструмент просто отбивает ритм, а первый ведет соло. Люди обращают внимание только на гармошку, но для меня одинаково важны оба инструмента. Кажется, что может быть харизматичного в метрономе? Но в наших дезорганизованных системах именно он должен вести одну из главных партий. Во всей Восточной Европе часто мы видим не налаженные процессы, добавляем к ним фанк, и называем все это «джаз».

Однажды коллега сделал ошибки в презентации, и я сказал ему, как часто говорил нам мой учитель: «Ты третьесортный мозг? Ты не можешь проверить ошибки?» А коллега ответил: «Это джаз, я сымпровизировал». Я ответил: «Это не джаз! Понимаешь? Это халтура, и не нужно путать ее с джазом!»

Бизнес в стиле фанк возможен на фоне отработанной системы, но в Восточной Европе ее еще нужно строить, выставлять ритм, структуру, оптимизировать процессы. У нас много чего лишнего, до фанка нам нужно еще дойти.

- Да, но мы опять упираемся в построение систем и жесткий контроль со стороны лидера организации. А как же мотивация и воодушевление, о которых вы говорили в начале интервью?

- Конечно, нужно мотивировать, но и контролировать тоже. Я с этим не спорю, я спорю с фанком. Нужно просто понимать контекст. В Восточной Европе тоже есть структурные иерархические компании, где регламентирован каждый шаг влево и вправо. Если речь идет о таком бизнесе, то да, нужен фанк, но в большинстве компаний я часто вижу просто хаос. Если туда добавить фанк, организации придет конец.

- Вы затронули разницу между западным и восточным стилями лидерства. На ваш взгляд, какой из них наиболее оптимален для современного бизнеса?

- Очень хороший вопрос, потому что не только я вижу разницу между этими стилями. У Сергея Павловича Мясоедова (ректор ИБДА РАНХиГС при президенте РФ) есть исследования по этому поводу. Он берет Г. Хофстеде и математически и социологически доказывает, что в России другая культура по 4-м параметрам:

  • Выше дистанция власти;
  • Выше стремление избегать неопределенности;
  • Выше маскулинность;
  • Выше коллективизм.

Благодаря этому исследованию мы понимаем, в каких параметрах у нас другая культура. Но знаете, однажды я задал похожий вопрос одному гуру современного менеджмента. Я намекал, что генеральный директор организации, в которой этот гуру является председателем правления, автократ и диктатор. Я спросил у него: «Вы за демократический или авторитарный стиль лидерства?» в надежде, что он ответит: «Павло, как я в XXI веке могу быть за авторитарный стиль лидерства? Конечно, я за демократический!», и я скажу ему: «А вы знаете, что происходит в вашей организации?» Но он, наверное, предугадал ход моих мыслей и сказал фразу, которая меня поразила. Он сказал: «I don`t care» (меня это не волнует). Я спросил: «А что вас тогда волнует?» Он ответил: «Меня волнует результат».

Во-первых, есть разные моменты в жизни организации, и лучшие лидеры те, кто понимает, что нужно компании именно сейчас. Вчера все было хорошо, мы веселились, а сегодня узнали, что завтра конкурент выводит новый продукт, который может развернуть рынок, а мы по этому параметру сильно отстаем, и вчерашнее лидерство уже никому не подходит. Во-вторых, отличаются организации и люди в них. Худший вид лидерства: вчера я прочитал книгу про Стива Джобса, и сегодня я Стив Джобс, а завтра я прочитаю книгу «Бизнес в стиле фанк», поэтому буду фанки-лидер. Это неправильно. Нужно задать себе вопросы: что нужно, чтобы внедрить нашу стратегию в жизнь и преуспеть в этом? Где наше конкурентное поле? В чем сильны наши конкуренты? Мы ведем с ними войну или  между нами перемирие? Как мои люди воспринимают тот или иной стиль лидерства? И, исходя из этих переменных, выстроить модель на сегодня. Я думаю, что лучшее лидерство то, которое понимает, что необходимо для организации в данный момент времени, и способно изменяться и адаптироваться.

- А какого стиля лидерства  придерживаетесь вы?

- Я пытаюсь быть демократом, хотя, иногда, авторитарен, но мало времени провожу в офисе, поэтому прямых инструкций у персонала нет. Мои сотрудники должны сами думать, что и как делать. У меня есть совершенно зеленый сотрудник – хорошая девушка с отличным образованием, но она говорит: «Это моя первая работа, я вообще не понимаю, о чем речь». Нужно садиться и объяснять. Я не очень люблю это, но если я хочу, чтобы человек добился результата, приходится это делать, то есть я тоже использую т.н. ситуационное лидерство.

Метки: , , , , ,

Наверх
Пока нет комментариев…

Оставить комментарий

Пожалуйста, войдите или зарегистрируйтесь, чтобы оставить комментарий.
Вы можете войти на сайт с помощью сервисов:
Сервисы

Закрыть