Как находить и развивать креативность

Понедельник, 19.08.2013 - 16:32 | admin

В 2010 году компания IBM опросила полторы тысячи управляющих менеджеров. Выяснилось, что наиболее ценный навык менеджмента уже не «операции» , и не «маркетинг», а «креативность». С тех пор такие компании как BCG, Accenture и другие подтвердили факт глобальных изменений в этой области. И все же если верить результатам исследований NSF’s Business R&D and Innovation за 2010 и 2011 годы, только 9% всех государственных и частных корпораций в США производят инновационную продукцию или сервисы. Управляющие менеджеры говорят, что креативность – крайне важное качество для лидера, но мало кто может им похвастаться.

Это не так уж и удивительно. Менеджеров обучают эффективности и навыкам количественного анализа. Это то, во что верит большинство американцев, и то, что преподает большинство факультетов бизнеса. Поэтому сейчас нам предстоит нелегкая трансформация. После десятилетий вымученных прибылей как могут управленцы быстро перестроиться на то, чтобы фокусироваться на креативных способностях работников?

Прежде всего, проанализируйте креативные круги. Бизнес строится как пирамида для увеличения эффективности. Но креативность генерируется внутри неких кругов – вроде игровых площадок – где работает небольшое число очень талантливых людей, обычно два-три человека или немногочисленная команда. Многие такие круги формализованы – это лаборатории, отделы по дизайну и разработке продукта. Несложно представить, что именно там и должны работать «креативщики». Но существует и немало других кругов, невидимых с первого взгляда.

Большинство крупных корпораций включает в себя сотни людей, которые делятся между собой идеями, опробывают новые подходы, формируют новые связи между существующими массивами знаний — и все это вне зоны видимости руководителей. Это может происходить так же часто у конвейерной ленты, как и в химической лаборатории. Но далеко не всегда это воспринимается как «креативность», и множество людей не видит себя «креативщиками», даже если они таковыми являются. Проанализируйте свои креативные круги — вероятнее всего, вы будете очень удивлены.

Но самого по себе генерирования новых идей, даже самых оригинальных, — не достаточно. Креативность должна масштабироваться и регулироваться, если вы хотите, чтобы она приобрела экономическую ценность. Так что вам нужно будет найти своих «брокеров» креативности, то есть людей со здравым суждением и доступом к ресурсам. Опытные управленцы лучше других могут прогнозировать, обладают ли те или иные новые концепты реальным потенциалом. Они послужат теми «мудрыми глазами», которые будут дополнять «свежие глаза», занятые конкретной задачей. Они же будут теми, кто сможет связать ваши креативные круги с финансированием, макетированием и маркетингом, которые им безусловно понадобятся. Поиск таких брокеров тоже может принести вам сюрпризы.

Среди них могут оказаться самые разные люди, от генеральных менеджеров и вице-президентов — до ассистентов главных управляющих.

В верхних эшелонах управления также немаловажно образовывать команды с лидерами, представляющими разные поколения. Мы живем в эпоху лавинообразных перемен, и все являемся эмигрантами в новые технологии и новые культурные парадигмы. И как бы мы ни старались, мы все равно не можем знать все то, что знают люди, участвующие в осуществлении этих перемен. Юные создатели Гугла и Фейсбука были достаточно мудры для того, чтобы привлечь в свои стартапы умудренных опытом таланты. Старшим поколениям управляющих серьезными корпорациями также следует быть мудрыми и сделать ровно наоборот: привлечь юные таланты, чтобы расширить спектр возможностей.

Вы также должны быть готовы поменять взгляды на клиентов. Опыт пользователя (User Experience) в свое время был смелым концептом, который продвинул нас далеко вперед от простого удовлетворения клиентских «нужд». Но и он уже устарел. Сегодня люди сами участвуют и в работе компаний по дизайну продукта и его приобретению. «Опыт» — слишком пассивный термин для того, чтобы описать эти отношения. Вовлеченность пользователя (User Engagement) – вот новая креативная компетенция будущего. Подумайте об ауре – то есть обо всем том, что манит вас и поддерживает ваш интерес – и интегрируйте все это в ваши продукты и сервисы, как это сделали Apple и Nokia.

Большинство корпораций, десятилетиями возводящих культуру, ориентированную на эффективность, не смогут органично трансформироваться в очаг креативности. Им не следует даже пытаться. Шансы на успех ничтожны. У IBM получилось. P&G по-прежнему не оставляет попыток. У GE, может быть, выгорит. Но у большинства других ничего не получится. Тем не менее, укорененные компании могут стать платформой для креативности. Они могут выучиться выходить за пределы собственных стен и распознавать креативность, которую они могли бы выгодно использовать, приобрести и затем отрегулировать.

Креативная компетенция подобна спорту. Можно тренироваться и увеличивать как свои собственные возможности, так и возможности своей организации. И если вы преуспеете в этом, вам удастся конвертировать ее в реальную экономическую ценность крупного масштаба.

Метки: , , ,

Наверх
Пока нет комментариев…

Оставить комментарий

Пожалуйста, войдите или зарегистрируйтесь, чтобы оставить комментарий.
Вы можете войти на сайт с помощью сервисов:
Сервисы

Закрыть